每一次“绝处求生”，都助推其迈入一个全新的开始。

事实上，宝洁就诞生在巨大的危机之下。1837年，美国爆发了其历史上首次金融大恐慌，百业凋敝。不过，宝洁凭借创始地辛辛那提市便捷的交通网络、完整的工业体系和稳定充足的原料供应，同时抓住了南北战争这一历史性大机遇，由此完成资本的原始积累。

经过83年的发展后，宝洁迎来第二次危机。

1920年，宝洁开创性地将传统分销改为直接销售，但此举遭到批发商大力抵制。政策实施2年后，宝洁营业额减少约47%，从1.9亿美元（约合人民币12亿元）降至1亿美元（约合人民币6.5亿元）。但这一阶段，宝洁先后建立起了产品研发、市场营销研究和品牌管理系统等日后对其发展产生了重大影响的运营体系，并开创性地用广播电台进行营销，吸引了大批消费者。1945年，宝洁年营业额比1920年翻了一番。

第三次危机出现在20世纪50年代后。二战后，美国大力实施反垄断法，禁止同业收购行为，这让大举扩张的宝洁，一度官司缠身麻烦不断。宝洁的解决办法是：暂停扩张，专注于研发新品。帮宝适、汰渍、海飞丝、佳洁士、飘柔等全球性的知名品牌，均在这一阶段诞生。

1980年代后，宝洁面临着一系列新的发展问题——大公司病显著、CEO更迭频繁、竞争对手林立、市场消费格局大变天等。2000年，倾向于激进改革措施的时任CEO德克雅各，由于两次错误的业绩预估，导致宝洁股价腰斩，公司内部不满情绪高涨。

危机时刻，雷富礼从德克雅各手上接过重担，并推出了一系列措施来提振业绩，如集中发展公司大品牌、调整价格夺回市场、与外界联合创新、培养高层管理团队以及收购有实力的美容保健品牌等。

经过一系列革新，2004年起，宝洁连续4年高速增长，2008年首次突破800亿美元（约合人民币5461亿元）大关，成为全球市值第6大公司。

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宝洁的密码

在宝洁180多年的商业史上，大大小小的危机，远远不止上述5次。然而，每一次危机，它总能安然度过。在这历次危机中不难发现，消费者、品牌、人才和研发，是助其频频度过难关的“关键词”。

“一所好大学，一家好公司。”

宝洁前董事长杜普雷说，“如果你把宝洁的大楼和品牌留下，把员工带走，这家公司一定会死。但是如果你把钱、大楼和品牌带走，但让员工留下来，10年内我们将重建一切。”

在国内，“宝洁系”是一个存在感极强的“名门大派”。宝洁“校友会”成员，如今在众多领域独挑大梁。在化妆品行业，“宝洁系”成员创立或参与的品牌或项目，包括了完美日记、花皙蔻、HomeFacialPro、溪木源、植观、喜燃等。